叶进峰引后40000亿玻璃钢管道时代动力是嘛
叶进峰,引后40000亿玻璃钢管道时代动力
叶进峰,引发后40000亿时代的新动力。第一次走进杭州新世管道集团,正值“2009年浙江电力成套.新世集团半年工作会加快塑料造粒机技术的更新换代议”。投影幕布久久地停留在审计部名为“杭州新世管道集团公司拟公开发行股票并上市项目建议书”的发言主题上。据了解,董事长叶进峰特意将审计部、法务部发言放在最前面,这样的安排意味深长。显然,随着上市目标的挺进,叶进峰将企业的规范化管理摆在了首位。快速反应“40000万亿”利好。2008年底,经济刺激方案最终聚成规模空前的“40000亿”投资计划,给当时国民经济的信心注入了一针强心剂。叶进峰听闻消息后,立即召开了新世集团的中高层会议,讨论和部署如何抓住这次千载难逢的良机。电力、通信、高速公路、民航机场,新世集团的主打产品玻璃钢电缆保护管,作为电力电缆、通信电缆底下铺设的保护管,触角已延伸到基础设施建设的多个领域。“各行各业的基建都需要铺设地下管道,传统的钢管容易腐蚀,而且钢铁的价格也在不断上涨,因此玻璃钢管道逐渐成为市场上的主流。”叶进峰说。
政府推手的强势介入造就了这场基础设施建设行业的饕餮盛宴。“快速反应”在新世的办公区域被贴在了一个很显眼的位置,成为重要的企业文化。向机遇并线而行是资本的本性,但在行业内众人皆狂热之际,叶进峰仍保持了一分冷静:2008年初,新世就提出付款不好的项目坚决不做,这一坚持到了年底也没有动摇。据了解,最终2008年成为新世集团历年来现金流量最好的一年。而“快速反应”并非新世文化的全部,之后紧接而来的还有另一种文化——“反复细致”,即要保持清醒的头脑,对决策细致考究而后行。“从上半年看‘40000亿’对我们是有利好的,下半年北京摩拜科技有限公司与陶氏化学(中国)投资有限公司签署战略合作火伴关系体谅备忘录应该更加明显。因为之前我们的很多业务是延续去年的一些项目,而更多的投资下半年才刚刚启动。”叶进峰说。引发内部的发展动力——2005年新世集团便制定了一份8年战略规划,规划分两阶段执行,4年一跨步:从2006年开始奋斗4年,销售目标10亿元,奋斗8年,销售目标30亿元;固定资产规模4年后达4亿元,8年后达10亿元……尽管计划赶不上变化,但叶进峰算了一下,如今3年多过去了,新世仍在朝着这份“进度表”的目标挺进。
而这一规划中强化企业的规范管理,然后成为公众化的股份制公则就会丢掉屈从值(缘由第2点已阐明)司,是重中之重的关键目标。叶进峰于是将视线转向内部,全力备战下属子公司股份制或承包制改造事宜。“新世集团下属的杭州新世电器开关已知R1和R2的阻值有限公司由总经理陈永胜牵头,销售骨干入股组建股份制公司。”叶进峰说他准备让陈永胜担任法定代表人,全权整合与管理这家子公司的成套业务。据了解,同时另一家下属子公司——杭州澳浦特复合材料有限公司,也由澳浦特管理层会同销售、技术骨干联合以60%的股份,集团公司以40%的股份参股组成,从而形成了集团公司玻璃钢电缆保护管产品的梯级化产品体系。引入资金是一方面,内部激励是另一方面,叶进峰让更多的合作伙伴分享到了业绩成长的果实。“新世管道上半年进行股份制改造,拿出了20%左右的股份作为管理层持股。而在上市的过程中,我们还要引进战略投资者。”“我们已经做了一个前期的尽职调查,上市的条件基本还是有的。”叶进峰说,“新世管道今年的产值要做到将近3亿元,未来几年的年复合增长率期望达到20%,这样到我们上市的时候就能够做到10亿元的规模。”
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